Mijn worsteling met de menselijke factor, de sleutel van alles, de moeilijkste. Maar ook de boeiendste.

De menselijke factor in een bedrijf: dat heeft mij van in het begin van mijn loopbaan geïntrigeerd, ik heb er steeds mee geworsteld , en…. het heeft mij blijvend geboeid. Niet in het minst omdat ik er vele jaren geen vat op kreeg. Van nature ben ik introvert, rationeel van aard en uitgesproken bang van aanleg. Ik had altijd complexen gehad over mijn gebrek aan inzicht en inlevingsvermogen in mensen. Ik liep, vooral in de beginperiode, heel bezorgd rond in het bedrijf, en bezorgdheid is nu net niet de juiste aanpak om mensen te stimuleren en leiding te geven.

Ook was ik in die jaren heel erg beïnvloedbaar, en dan nog meestal niet door de juiste personen. Dit alles hinderde mijn zakelijke loopbaan, en dus ook Boss zelf. Maar ik beet er mij in vast. Het krijgen van inzicht en van enige greep erop, kwamen er in de loop der jaren  door een reeks ogenopenende lectuur en een aantal dito trainingen.

Het begon in 1972-74 met het boek “ Wie is van hout “ van de Nederlander Jan Foudraine. Het was in essentie een boek over zwakzinnigen, maar ik kon er enkele belangrijke eerste conclusies uit trekken:

1. Dat er niet zoiets is als gewone mensen en daarnaast de zwakzinnigen.

Gekheid hoort blijkbaar bij iedereen van ons, alleen in zeer ongelijke mate. In sommige opzichten kunnen “gekke “ mensen soms veel verstandiger zijn dan de “ gewone “ mensen  ( treffend en heerlijk uitgebeeld in de film “ Le roi de coeur “ uit de beginjaren ’70 van Philippe de Broca. Het verhaal speelt zich af in de 1^e wereldoorlog, en hij vergelijkt de onschuldige wereld van een in aan zichzelf overgelaten zwakzinnigentehuis met de oorlogsgekheid van de “ normalen “). Wel krijgt  een bepaalde groep mensen door een andere groep de diagnose “ gek “ opgekleefd. Dit gaat dan gepaard met allerhande niet bepaald weldadige fysieke en farmacologische ingrepen .

2. Dat “ gekken “ wel degelijk geneesbaar konden zijn.

Wel niet door de klassieke medisch korps, maar door doodgewone medemensen (zoals in de bewuste inrichting uit het boek de portier, de tuinman, de poetshulp), die hen gewoon een hoop aandacht, vriendschap en liefde betoonden en hen gewoon als mensen zoals anderen benaderden.

Als het daarmee gaat, heb ik blijkbaar vagelijk gedacht, dan moet ook ik daar mee verder geraken, ondanks mijn inlevingshandicap.

Heel vlug groeide het inzicht dat wat ons mensen echt drijft, is: zelf iets betekenen, meetellen, ergens verschil maken, belangrijk bevonden worden,… En dat onze grootste frustraties komen van de ervaring dat dit afwezig is en niet erkend wordt. Véél belangrijker dan de sexuele driften volgens S.Freud.

Vandaar het belang van het laten merken aan mensen dat ze inderdaad meetellen. En een hele hoop dingen hiervoor bleken niet zo moeilijk. Altijd groeten en goeiedag zeggen, dank u zeggen, excuseren, de mensen hun gedacht vragen over dingen die hen aangaan…  . Het geven van complimenten, daar had ik meer tijd voor nodig. Mijn benauwde ik was aanvankelijk bang dat mensen dan niet meer kritisch naar zichzelf  zouden kijken. Met tijd begon ook dit toch stilaan te lukken.

Dat elementaire besef dat mensen willen dat ze meetellen, maakte vlug (voor zover ik het niet vergat) toch mijn andere zwakheden van inleving voor een stuk goed. Het meest moeite had ik met mensen die mijn aandacht voor andere mensen bij momenten afkeurden.

De drang om de menselijke factor verder te verkennen liet mij niet meer los. Aanvankelijk via boeken en publicaties allerhande, gezien ik in mijn omgeving quasi geen mensen vond die mij op dat gebied konden verder helpen. O.a. heel openbarend voor mij was de lectuur van een trainingsboek over het menselijk typologie-model van C.G.Jung. Het gaf antwoord op belangrijke vragen over hoe mensen ineen steken: vanwaar zijn veel verschillen tussen mensen te verklaren? Hoe zit ik dan zelf ineen? Hoe zitten de mensen uit mijn omgeving ineen? Hoe kan ik leren flexibel op mensen inspelen?

Het was een echte aha-erlebnis.

Het opende perspectieven om uit ons vast gedragspatroon van een bepaald type te geraken en  een veelzijdiger denken en gedragen  te ontwikkelen. De echte vooruitgang door trainingen zou er later komen, met o.a. NLP en aanverwante.

Er kwamen geleidelijk verder nieuwe gelegenheden met lectuur en trainingen, die ik gretig meenam. Ieder nieuw inzicht en iedere nieuwe vordering openden nieuwe horizonten over wat het kon betekenen om meer mens te zijn. Met de reflex bij mij dat ik maar tevreden met mijzelf kon zijn, als ik die lat ook voor mijzelf steeds hoger zou leggen zonder ooit af te haken.

Een aantal onderwerpen passeerden bij mij de revue, en maakten verschil: de piramide van Maslow, het model van de amerikaanse filosoof  Ken Wilber om menselijke vooruitgang in kaart te brengen in  zijn 4kwadranten, diverse oosterse wijzen w.o. Sri Aurobindo, de rijke mogelijkheden van NLP om Emotionele Intelligentie op te bouwen (o.a. dmv het openen van de deur naar de wereld van de lichaamstaal), enkele kennismakingen met Gestalt en Bio-Energetika, en natuurlijk Yoga en ook de westerse variant Autogene Training. Ook de Emotionele Toonschaal van Ron Hubbard bleek voor mij een topper.

Doch ik moet eerlijk bekennen dat de vorderingen traag gebeurden.

Tegenover mijn onmiskenbare interesses, motivering en intenties, stonden een aantal belemmeringen. Het werd een lange weg, er was niemand waarmee ik zoveel geduld moest hebben als met mijzelf. Er waren om te beginnen mijn van nature angstige aanleg (ik ben van jongsaf aan  altijd een bang jongetje geweest), mijn traagheid om ervaringen te verwerken en te duiden, ik liet mij toch af en toe te veel in de hoek drummen, ik had het moeilijk om mensen te confronteren  met hun falen en zwakheden (bekommerd als ik ben om ze niet te demotiveren).

Voeg daarbij het reeds vermelde gebrekkig inlevingsvermogen. Vooral het doorhebben van groepsprocessen bleek nóg complexer dan 1-to-1 communicatie. Met mijn aangeboren paardenbril (tegelijk ook mijn sterkte) kom ik zeer moeilijk tot de veelzijdige alertheid en aandacht die hiervoor vereist is. De trainingen waren bij momenten voor mij zeer moeilijk en lastig, echter wel de moeite.

Ik moest ook mijn eigen limieten in mijn functioneren leren aanvaarden.

Naast voornoemde belemmeringen en beperktheden, bleek al vlug (en met de leeftijd nog versterkt) dat ik niet erg gemotiveerd ben voor de operationele zaken. Ik weet genoeg dat dit de nodige zorg moet krijgen, en ik weet wel wat soort dingen er moeten gebeuren om schitterende ideeën in tastbare successen om te zetten, maar ik heb eigenlijk weinig zin om zelf operationeel leiding te gaan geven. Ik heb een duidelijke voorkeur naar een delegerende stijl (misschien de woorden van Prof. Vlerick destijds wat te letterlijk opgenomen en toegepast).

Dit komt neer op:
Visie en grote richting aangeven en mensen stimuleren om het zelf uit te werken, in de (soms weinig gecheckte) onderstelling dat ze uit zichzelf wel moesten weten wat dit inhield.

Daardoor heb ik ondervonden dat ik maar goed functioneer in een team  met anderen, die sterk en gemotiveerd zijn om mijn zwakke domeinen aan te vullen.

Niettemin, ondanks deze zwakheden en veelal onduidelijk leiderschap, slaagden wij er toch in om de concurrentie voor te blijven en goede resultaten te boeken.

Blijkbaar is de les dat echt gemeende interesse in mensen zelfs onvolkomenheden in leiderschap en operationele slagvaardigheid kan compenseren.