Interview met Stef Witteveen

Stef Witteveen (1962) studeerde bedrijfskunde aan de Nijenrode Universiteit en culturele antropologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij heeft een jarenlange, internationale carrière als CEO achter zich in de uitzendsector en de verzekeringssector. Zo was hij van 1999 tot 2005 CEO van Randstad Belgie-Luxemburg.

Momenteel begeleidt hij CEO´s van familiebedrijven en hun MT´s als adviseur of interim manager. Zijn begeleiding bevindt zich op het kruisvlak van strategische en persoonlijke coaching. Een passend verhaal vind ik van de uiterlijke en de innerlijke levenslijn.

Ik verwijs naar het artikel “Omgaan met je levensverhaal” dat ik in januari heb gepubliceerd. Iedere levensloop en loopbaan bestaat uit een uiterlijke, zichtbare ontwikkelingslijn en een innerlijke ontwikkelingslijn die niet voor iedereen zichtbaar is, meestal ook niet voor de persoon zelf. Veel problemen ontstaan door het niet synchroon lopen van  beide ontwikkelingslijnen.  Het uiterlijke en het innerlijke ontwikkelingsproces zijn echter onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Deel 1: de succesvolle carrière zonder conflicten. Een combinatie van ziel en zakelijkheid.

Beste Stef, kan je eens vertellen over de start en de  eerste fase in je loopbaan?

De keuze om bedrijfskunde te gaan studeren aan Nijenrode Universiteit was de keuze van mijn vader. Ook omdat ik zelf toen nog niet wist wat ik wilde. Al tijdens die studie groeide het besef dat ik iets anders wilde. Dat ik mijn eigen levensverhaal moest maken en dat ik daarvoor afstand moest nemen van de droom van mijn vader (ik herinner me dat ik toen kennis maakte met Transactionele Analyse en geboeid werd door het concept levensscript.) Die ontwikkeling ging met vallen en opstaan en mijn bewustzijn hieromtrent nam geleidelijk toe

Eerst ontdekte ik dat ik graag iets voor mensen wilde betekenen. Voor individuen en ook voor groepen. Het was niet dat ik ze iets wilde verkopen of bijbrengen maar ik wilde een effectieve, vruchtbare relatie met ze aangaan waarin ze zich door mij gesteund voelden. Ik was veel minder geïnteresseerd in de transactie maar veel meer in de relatie. Was meer op de langere dan op de hele korte termijn gericht.

Ik merkte ook dat ik vaak en gemakkelijk door mensen om mij heen als hun voorzitter werd gekozen of als leidinggevende. Eerst was dat nog tot mijn verbazing maar later ging ik daarmee rekening houden. Ik bestudeerde hoe dat werkte in groepen en raakte geïnteresseerd in culturen en ontdekte dat daar grote verschillen in konden zitten en dat dezelfde dingen in verschillende culturen een totaal verschillende betekenis konden hebben.

Die verschillen fascineerden me.

Het hoefde dus niet persé zo te zijn als me was bijgebracht en ik genoot ervan als ik mijn blik kon verruimen. Ik koos vanuit de bedrijfskunde voor het HR vak. Je zou dat de zachtere kant van business kunnen noemen maar ik koos het omdat daar de meeste uitdaging zat. Mensen zijn wat mij betreft de leukste maar ook de moeilijkste en meest weerbarstige puzzel. Ik ging stage lopen bij IKEA op de HR afdeling. Een Zweeds bedrijf dat veel oog had voor de organisatiecultuur en dat lange termijn doelen nastreefde. Na mijn studie kreeg ik bij dat bedrijf mijn eerste functie aangeboden als HR-manager.

Zo ontdekte ik gaandeweg mezelf. Soms dacht ik dat ik liever psychiater i.p.v. bedrijfskundige was geworden maar dan realiseerde ik me dat ik vermoedelijk al gauw directeur van een psychiatrische instelling zou zijn geworden. Toen de komst van onze dochter zich onverwacht aandiende, leek het alsof ik de tijd niet meer zou krijgen om die ontdekkingsreis naar mezelf rustig en kalm voort te zetten. Alsof het speelkwartier voorbij was. De verantwoordelijkheid voor een gezin maakte dat ik zocht naar meer succes in mijn carrière. Ik voelde de aandrang heviger om hogerop te komen en zocht het perspectief om meer geld te verdienen. Alsof mijn maatschappelijke ontwikkeling niet meer werd gevoed vanuit mijn persoonlijke ontwikkeling maar eerder andersom. Een stem diep in mij wilde dat persoonlijke pad niet geheel verlaten. Ik besloot om in de avonduren Culturele Antropologie te gaan studeren en werd daarin door mijn vrouw volop gesteund.

Ondertussen nam mijn maatschappelijke carrière een snelle vlucht en kwam steeds vaker op de eerste plaats. Ik merkte dat het veel discipline vroeg om mijn persoonlijke ontwikkeling niet uit het oog te verliezen. Je moest daar steeds bewust ruimte voor maken. Bijna vijftien jaar ben ik CEO van drie verschillende bedrijven geweest. Het is me niet steeds gelukt om naast dat drukke leven mijn persoonlijke ontwikkeling voldoende aandacht te geven. Anders dan in de begintijd bij Ikea, is in die fase mijn professionele carrière sneller gegaan dan mijn persoonlijke ontwikkeling.

Gelukkig heb ik nog wel regelmatig even pas op de plaats gemaakt om dat been van het persoonlijke bij wijze van spreken “bij te trekken”. Ook in die tijd heb ik steeds gevoeld dat mijn beste keuzes en beslissingen waren gefundeerd op het persoonlijke. Gefundeerd op de mens die ik ben. Het voelde bij mij alsof invloed op je omgeving alleen in harmonie met de wereld kan zijn, als je ook in staat bent eerst invloed op jezelf te hebben. Dat heeft niet noodzakelijkerwijs met succes of resultaat op korte termijn te maken want dat kan er desondanks volop zijn. Maar naar mijn overtuiging zal zich, op den duur, een tekort aan fundament als een lege huls tonen.

Maar zal succes blijven duren? En wat indien niet?

Deel 2: Het conflict, de breuk, het verwerkingsproces, een doorbraak in het eigen bewustzijn.

Beste Stef, wat gebeurde er vervolgens?

Na ruim 10 jaar in het buitenland te hebben gewerkt, kwam ik terug in Nederland en werd CEO in de verzekeringswereld. Na enkele jaren waarin we aan een zeer succesvolle internationale groeistrategie hadden kunnen werken, kwam ik in een hoog oplopend conflict terecht tussen aandeelhouders en bestuur. De belangentegenstellingen leidden tot een heftig existentieel conflict. Een conflict tussen de lange en korte termijn doelen. Ik nam daarbij mijn verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het bedrijf zeer serieus.

Dus ik moest plotseling vechten, oorlog voeren. En dan heb je die basis van de eigen kern heel hard nodig. Ik merkte dat ik nog nooit in mijn leven met een dergelijk conflict te maken had gehad. Ik wilde dat doen op mijn manier, en niet op iemand anders manier. Maar ik wist niet hoe. Ik was bang om te verliezen. Hoe ging ik om met verlies, ik die nog nooit verloren had, nog nooit een existentieel conflict had moeten aangaan? Ik moest dingen doen die ik voor het eerst deed. Ik bedacht me destijds dat ik misschien eerder het conflict met mijn vader had moeten aangaan, die ervaring had me misschien meer zelfvertrouwen gegeven voor dit zakelijke conflict. Ik herinnerde me dat ik daarvoor vroeger de moed niet kon opbrengen en de urgentie niet altijd ervaarde. Ook het evenwichtig leren omgaan met conflict begint in de persoonlijke sfeer en die lessen had ik tot dan toe kunnen ontlopen.

Ik heb het gevecht gedurende drie jaar kunnen voeren maar me uiteindelijk gerealiseerd dat mijn visie in dit machtsspel het onderspit zou delven en dat ik zou moeten opstappen. Door te vertrekken heb ik het gevecht verloren maar kon ik mezelf bewaren.

Wat betekende dat voor jou van binnen?

Dat conflict was een emotionele slijtageslag voor me en raakte me veel meer dan nodig. Het voelde als een heel onveilige tijd voor me. Zowel dat conflict als het opstappen vergde van mij heel veel moed. “Mijn bedrijf” was mijn roedel. Die roedel werd deel van me en die roedel ben je plots kwijt. Ik leerde toen voor het eerst dat het voor een mens heel beangstigend is om buiten de groep terecht te komen. Ik ervaarde voor het eerst eenzaamheid. Tegelijk was ik opgelucht dat ik steeds dicht bij mezelf was gebleven en niet voor valse verleidingen was gezwicht.

Wat was je achtergrondgevoel bij dit alles?

Ik vond het heel vervelend om te moeten vechten met anderen. Ik had mijn eigen manier nooit ontdekt van het uitvechten van conflicten. Inmiddels heb ik geleerd dat ik in feite niet geloof  in dingen waarvoor je moet vechten. Mensen die denken dat dat kan, vergissen zich. Het gevecht gaat erom jezelf en je naaste omgeving steeds trouw te blijven.

Wat heeft jou er overheen geholpen?

Ik had dit niet kunnen doen zonder de steun van enkele dierbaren rondom mij, samen met het besef dat ik terug moest naar mijn kern en weer prioriteit moest geven aan het persoonlijke.

Wat was voor jou de doorbraak in je bewustzijnsproces?

Ach doorbraak zou ik het niet noemen omdat het besef er feitelijk altijd wel is geweest maar ik laat mijn maatschappelijke ontwikkeling nu niet meer prevaleren boven mijn persoonlijke. Ik heb geleerd dat het voor mij belangrijk is om te denken in 4 concentrische cirkels rondom mij van beïnvloeding en bewustwording :

• de binnenste cirkel ben ikzelf. Het gaat over bewustzijn van waar je goed en niet goed in bent, wat je graag en niet graag doet, je onhebbelijkheden, et cetera.
• de 2^e cirkel is die van enkele dierbaren rondom mij, het bewustzijn van die mensen en het bewustzijn van wat ik voor die mensen kan betekenen en de liefde die ik voor ze voel.
• de 3^e cirkel is mijn roedel. Voor mij was dit het bedrijf waarvoor ik werkte. Wat kan ik betekenen voor dit bedrijf?
•  de 4^e cirkel is de omgeving van dit bedrijf. Wat kan het bedrijf betekenen voor de omgeving, en ikzelf als representant van het bedrijf?

Het was naar aanleiding van dit conflict dat die concentrische cirkels van beïnvloeding letterlijk zichtbaar werden voor me. Die vier cirkels van invloed zijn feitelijk altijd bij me geweest als een besef op de achtergrond. Pas later via de belangrijke momenten in mijn leven zijn ze bewuster en explicieter geworden zodat ik er ook met anderen gemakkelijker over kon communiceren.

Ik wist toen dat ik weer consequent keuzes moest maken in deze volgorde: beginnen met mezelf, dan de dierbaren om me heen, en dan het bedrijf, en dan de verdere omgeving. Als ik zou keuzes maken zonder dat besef van mijzelf, dan gaf dit een leeg, angstig en eenzaam gevoel. Niet dat je daarmee niet kan functioneren, maar voor mij was dit nu van groot belang. Mensen kunnen zich daarin nogal vergissen. Ik zie regelmatig mensen die vrij aardig functioneren als professional zonder echt in contact met zichzelf te zijn. Vroeger of later gaat dat fout.

Ik denk dat elk ondernemerschap start met het eigen bewustzijn. Als je probeert goed te doen in de wereld, maar je vergeet jezelf en je directe omgeving, dan is daar onbalans. In een dergelijk “goed” geloof ik niet. Verantwoord ondernemerschap moet bij mij beginnen bij mijzelf, en dan de mensen rond mij.
Stephen Covey zei het mooi:

Iedere overwinning op uw omgeving wordt voorafgegaan door een overwinning op uzelf.

Hoe verliep het verder met jou?

Zoals ik al zei gaf de werkloosheid me een eenzaam gevoel, dat had ik nooit meegemaakt. Werk was een deel van mijn identiteit. Ik vond het moeilijk en het duurde een tijdje voordat ik mijn draai weer had gevonden. Ik ben een aantal bevriende ondernemers gaan opzoeken en dat deed mij bijzonder goed. Al snel kreeg ik de vraag of ik niet kon helpen met het één of ander. Een groeistrategie, een noodzakelijk veranderingsproces, een HR beleid, een acquisitie of een integratieplan. In die zaken heb ik veel ervaring kunnen opdoen en er bleek veel vertrouwen. Ik ondervond dat ik bij familiebedrijven een nieuw thuis ging vinden. Een wat andere rol die mij in deze fase heel goed ligt. Heel geschikt als je weer wilt werken vanuit wie je bent en je werk met liefde wilt kunnen doen. Een beetje zoals het ooit bij Ikea begon.

Waarmee maak je daar het verschil?

Het gaat nu veel meer om wie ik ben. De kern is voor mij de vertrouwensrelatie met die mensen. Vanuit die relatie zet ik mijn ervaring en talenten in om die ondernemer te helpen in het waarmaken van zijn visie en daarbij voel ik een diepe wens dat dit lukt. Ondernemers willen eigenlijk allemaal iets aan de wereld veranderen, en daar geniet ik van. Mijn bijdrage heeft veel met communicatie te maken. Daarin zijn ze vaak minder goed. Ik kan ze de woorden geven die helpen bij de uitvoering van hun plannen en waarmee ze alle mensen mee kunnen krijgen.

Betekent dit dat die ondernemers eveneens  bij zichzelf terecht komen?  Wat is de uitdaging, waar moeten ze over geraken?

Dat kan natuurlijk niet anders. Het gaat over loslaten van vooringenomenheid, van conventies, van vooroordelen. Ruimte geven aan de twijfel, het ego afwikkelen/ontmantelen. Ondernemers zijn gebonden aan hun bedrijf, maar die binding kan ook een zwakte zijn. Ondernemers veranderen soms in gewoontedieren. Het komt er op aan, als je weet wat je wil bereiken, het hoe los te laten en daar zo open mogelijk in te blijven staan.

Vrijheid van conditionering en ondernemerschap is een mooi huwelijk. Ik ben nu op een punt gekomen dat ik weer geleidelijk aan iets nieuws zou kunnen denken. Na mijn ervaringen weet ik dat ik weer een betere CEO zou zijn en geleidelijk gaat die ambitie weer kriebelen. Ik zou daarbij natuurlijk altijd kiezen voor een plek die klopt vanuit alle vier cirkels van bewustzijn.

Ik dank u voor dit zeer openhartig gesprek over de wezenlijke dingen bij ondernemen.